对于这个充满机会与挑战的项目，总监们私下里开玩笑说“聚焦中国”搞不好会“烧焦中国”

拉拉恍然大悟：“那我们在中国的排名就会掉下来了。”

拉拉忍不住叹：“这就叫人在江湖，不由己吧。”

王伟笑：“了销售的，就都明白这个理。今年完成指标了是吧，明年再在这个基础上增长个百分之二三十，永无止境。何好德这些总裁的，哪一个不是销售？都明白。”

王伟笑：“什么时候都没有尽。受不了的就走呀，大把新鲜血等着补充来呢。别的国家不好说，咱们中国有的是人才，从来不缺乏明眸皓齿的新人。”

王伟笑了笑说：“我在DB了8年，经历过四任总裁，有两个是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已经快三年了，其他的都没他得久。层不够稳定，是DB近年来发展不尽如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中国’失败，何好德只有走路;如果成功，那么他能获得提升，比如成为DB亚太的——机会与风险总是并存的，这很公平。”

拉拉听了不由得慨：“嗯，要不怎么说资本总是最大限度地追逐剩余价值呢。”

拉拉担心地问王伟：“如果完成不了销售任务，何好德会受到怎么样的冲击？”

王伟说：“离开DB是比较容易预见到的一可能。”

DB共有三个销售业务，其中Tony林负责的商业客，业务额占了DB中国业务总量的55%，公众客占15%，王伟负责的大客占30%。Tony林能否完成任务，成了DB中国能否完成任务的关键。

拉拉任经理半年多的时候“聚焦中国”计划经过不断修改和完善，在CEO乔治访华一年后，正式铺开实施。

要不给我个总结，我都不姓周。”

拉拉不由得天真地问王伟：“既然风险不小，那何好德吗还要那么大心思把CEO乔治请来中国看市场，千辛万苦地去自找这个‘聚焦中国’呀？”

拉拉忙问他的意思是不是何好德会被炒。

拉拉一想也是，公司在华员工的平均年龄才30。

拉拉听完，觉得王伟对“聚焦中国”的看法其实和李斯特差不多，虽然还不至于到悲观的程度，却也毫无乐观可言。

王伟被她逗乐了：“是这么回事儿，女侠。”

王伟说：“就是，公司考何好德的指标多了去了，除了利和营业额，还有市场占有率和在华的行业排名——他是逆行舟，不则退。谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。”

王伟也告诉拉拉：“与公司对利增长的期望相比，公司的投是不成比例的。目前看，主要的投分是用于人力成本，而市场资源分的增加则非常有限。没有钱，光靠加人，是产不了足够业绩的。今年如果能到16。6个亿的销售额，那么明年到20个亿还有可能，如果今年都不来，明年更够呛。”

太太忙问他是否会SMART原则。

拉拉多愁善：“那什么时候是个尽呀？”

周亮自负地说：“设置目标就得用SMART原则呀，了这么些年HR还用她教！”

过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，到他在给下属设定绩效目标中，考标准不够量化，时间的规定也不明确。

李斯特悄悄和拉拉说：“每一次扩张，意味着机会，也埋伏着风险。假如扩张后，人均生产率没能快速达到预期平，就会上导致公司利下降，而裁员是随其后的。”

王伟耐心地解释说：“拉拉，这事儿也由不得何好德不。行业非常看好中国市场，各大公司都在加大对中国的投资力度。DB不上，竞争对手可就上了。”